降本增效，可能是云计算给企业留下的最大谎言。

       “云成本必然比内部部署更便宜，这是企业对于云计算的最主要误解。”Infinity公司首席执行官Chuck Brown表示。

       很多时候，上云是一笔糊涂账，企业没有算明白为何莫名超支。根据HashiCorp新发布的报告，如果你所在的企业，也把上云预算定在200万到1000万美元区间，很有可能就是超支的一员。

      “当企业的产业链条越来越在云上、对手方/合作伙伴在云上，企业自己的业务连接都会不自觉得被牵引到云上。”数字化、虚拟化具有“传染性”，而现在市场发展可能已经到了一个临界点，虚拟世界的引力大于物理世界——“当你的周边数字化，你也不得不数字化。”

       在大谈数字化转型的今天，不少企业往往以为，自己离解决业务痛点只差云化这一步，但上云这剂药，它未必划算，也不万能。

       更令人头疼的是，随着支出的提升，企业难以对未来成本进行准确预测，这更消耗员工，进而影响整个公司的正常运转，与降本增效的初心南辕北辙。

       为什么企业上云成了一件“奢侈”的事情？谁该为高昂的上云成本买单？上云超预算之谜，又该怎么破？

一个致命误解：上云=降本增效

正如开头所言，这一观点深入人心。

       但Chuck Brown指出，成本考虑取决于组织的实际目标和要求，如果高弹性或正常运行时间是企业的首要任务，那么迁移到云计算具有经济意义。如果不是，那么对于企业来说，上云并不是一件省钱的事儿。

       “如果企业刻意从降本增效的角度去考虑是否上云，那么大概率可以不上云，因为说明其业务发展的数字化迫切性不高。”曾担任广发证券IT董事总经理、雅虎北研首席架构师的梁启鸿，深知云计算对传统企业之意义，不可一概而论。

      “充分必要满足真实业务需求，是上云的首要考虑，如果只因为上云是所谓的大势所趋或者IT战略，那就没什么意义。

       他对雷锋网提出，企业在上云之前，可以先自我判断一下，就自己的企业文化和环境条件而言，适合做引领者还是追随者。

        “采用保守策略未尝不可，因为世界日益虚拟化、数字化，早晚我们所在的行业、领域中会有‘云化’的客户、伙伴，导致企业必须以客户习惯的方式与之交易，届时‘上云’就不再是一个需要论证的命题。”

        “当然，在竞争差距很容易达到指数级别的数字化时代，作为追随者的风险还是很高的。”在梁启鸿看来，采用云服务，可以“做加法”，例如以直接促进业务发展为准则，从前台入手，采购某些业务相关SaaS服务供业务部门使用；亦可以从节省时间入手，对中后台缺失的系统考虑采购SaaS服务进行填补而不是招投标传统的软件系统，等等。

       而事实上，企业们对于上云普遍存在一个误解：规模越大，就需要越高的弹性、越长的正常运行时间。

        根据云服务机构HashiCorp近期发布的一份报告，企业规模越大，云预算也越高，发生超支的可能性就越高。约62%的小型企业预算低于10万美元，34%的大型企业每年设定了至少1000万美元的云预算。其中，预算在200万到1000万美元的大型企业中，有46%在云计算上超支，但预算低于10万美元的企业只有27%发生超支。

       可实际情况就是，并非企业规模越大，就越需要高弹性、长运行时间的云服务，这和企业所在的行业有很大的关系。

       例如电商行业就因为经常性的促销福利活动，容易出现高并发现象，也就会更关注云服务中的弹性因素。

       一家以医药产业互联网为主营的电商平台，就曾向雷锋网讲述业务部门突发决策的情况：大促活动很多时候是前一晚才临时决定，技术团队必须连夜加班，因此如何通过系统资源上云，实现系统弹性扩容，支撑业务快速增长，就成为他们眼前的变革目标之一。

       但对于很多相对静态的企业来说，对云服务的使用需求较为稳定，维持核心业务系统的稳定、高效、数据安全和可用性更加重要。

        企业对于上云的需求模糊，简单将规模和需求之间划等号，而不考虑实际情况，无疑会增加企业成本。

        一位头部云厂商的金融云总经理也告诉雷锋网，上云的必要性要与业务自身发展阶段挂钩，如果没有大量用户、交易量和峰值都不高，用不用云意义就不大；如果有规划发展互联网业务、注重小额高频交易，以及向智能化经营方向发展，云架构确实才是基础配置。

谁该为高昂的上云成本买单？

       企业上云成本高，云厂商其实也一直在寻找突破口。生态，就是他们找到的突破口。

       比如一些自研成本高的部分，云厂商引入认可的第三方ISV，合力打造解决方案。花更少的力气，打造更强的解决方案，卖给更需要的客户，再通过高性价比的口碑加深云厂商的客户壁垒，这就是云厂商打造生态的底层逻辑。

      企业上云超预算本身是个伪命题，有的企业即使不上云也经常性发生“超预算”问题。相比之下，由于IT对业务理解不足，业务部门对自身业务理解不足等原因，传统IT服务采购更容易超预算。

       在过去，为了对系统负载的波动提供足够的支持，IT系统总是要按冗余、支持峰值业务来进行“capacity planning”（容量规划），是一个CAPEX（CAPEX，全称为Capital Expenditure，即资本性支出）问题。

       “采用云服务，在理想情况下不就是想把CAPEX变成OPEX（OPEX，全称为Operating Expense，指的是企业的管理支出）吗？不就是希望实现‘效用计算’——让计算效能像电、水、天然气一样随需随用，按用度收费吗？”

        “超预算”首先可能是企业本身财务制度与云计算的模式是否相容，其次是对业务的规划与估算过程IT和业务部门有无充分的共识。

      随着市场上企业“云化”的程度越高，云资源的使用成本会不断下降。云是数字化的连接工具、基础设施，随着社会数字化程度越高，其使用是不可避免的，所谓“高昂的上云成本”，只是阶段性的。

        “如果非得纠结这个问题，那也许是云厂商应以客户为中心，提供更加灵活、更加细粒度的收费方式，实现真正的类似能源一样的效用计算，以及提供更加灵活的收费周期，以满足不同类型客户在不同应用场景下的弹性使用资源的需要，想尽一切办法帮助客户省钱。”这很考验云厂商的科技实力，提供服务、技术与工具，最大程度促进计算资源的共享与利用，让SaaS服务商的开发者去掌握，从而研发出能替终极客户省钱的技术应用。

       “这是一个技术栈，从IaaS开始往上，每一层都有创新与优化的空间，最终让客户得益。 ”

上云超预算之谜，又该怎么破？

        想要破解超预算之谜，首先要搞清楚一个问题：为什么企业上云的成本或许并不会低？

        首先，是因为云计算的支出是没有底线的。上云没有回头路，如果不做好功课，很有可能掉进烧钱的无底洞。云支出和传统数据中心这样的固定资本支出性质不同，前者支出会更灵活。

       这就好比电子支付和现金支付，往往电子支付会把操作环节做得十分流畅，如果可以，不愿给付款者留有任何思考的余地。而现金支付，需要付款者准备好相应的现金，拿起来十分厚重，这些过程无疑增加了付款者的思考和犹豫时间。

      DevOps和云计算打破了传统采购流程，云支付是可变的、动态的、流动的，尤其是当工作负载在频繁地移入和移出云平台时。相比之下，内部部署设施的硬件采购和资本支出具有完善的审批流程。

      其次，企业内部IT团队尚不具备上云能力。在云迁移的过程中，并没有将能够充分发挥云计算优势的数字转型基础打牢。

       比如，很多企业在迁移过程中往往采用“直接上传”的方式，这种不加调整的上传，意味着工作负载仍然保留着大量本地运行的特性，大部分应用程序最终被运行在虚拟机上，并没有利用到现收现付的云服务特性。

       也就是说，这种做法，并没有让他们享受到云服务所固有的规模经济优势。

       最后，预期太高，投入太多，进展却很慢，就会觉得性价比很低。

       往往，企业决心做数字化转型后，都想要一气呵成，从底层架构到业务部门的管理，同时进行转型。要知道，作为一家已经用传统方式运作了多年的公司，其老板、管理层、员工的思维和习惯都停留在纸质版流程中，但转变思维要比转变流程方式需要的时间更久，企业需要做好长久战的心理预期。

      一个企业，做得工程越大，就越难将需求点进行精细化拆解，转型的效果就会越不理想。           

        Gartner研究显示，45%的企业由于缺乏优化措施，在直接迁移上云的过程中会超买 55%的资源，并且在上云初期的18个月内多花费70%。

       超买背后的原因在于，企业不了解自己对于云服务的需求到底有多少，更不了解云能够对企业发挥什么作用，不做好前期咨询和调研，就会容易掉入消费陷阱。

那么，企业如何在这个过渡时期免受上云成本之苦？

       首先，充分了解、调研内部需求后，一定要“卡死”云服务的预算。以往来说，因传统设备成本较为固定，企业IT部门就能确定设备、服务和维护升级的成本，且每年的成本不会有很大的变动，对于未来成本的预测也较为准确。

      可是，就如上文所说，由于云服务的模式为订阅，支付方式更为灵活，服务成本会因每个员工具体使用情况而变化。

      很多时候，企业员工并不了解云服务的使用量对成本带来的影响，往往，企业只需关闭不再使用的云服务，规划和管理云存储空间，就可以省掉大半的成本。

      所以，企业需要时刻掌握员工的使用情况，进行成本把控，卡死预算，以免发生超买的现象。

       其次，形成一个好的选购思路：买需要的服务，而不是贵的服务。云服务和衣服一样，并不是越贵越好，穿上合适、舒适更重要。企业在购买云服务之前，要充分考量好自身的经济实力和业务形态，以此衡量挑选的方案是否适合自己。

       比如，大型企业，尤其是一些央企、国企，对于数据安全的需求更高，那么可以考虑建立私有云和公有云混合的方案，用私有云承载关键信息，用公有云连接客户、供应商和员工。

       如果是一些中小型企业，则更适合选用公有云，按需租用存储、计算、网络等基础设施可以大大降低企业的成本，再搭配OA办公、财务等SaaS软件，从底层设施到应用都享受到轻量化的服务，提升效率，加速业务创新。

       最后，走出成本误区，关注“价值”。企业上云，更应该看重价值，而不是价格。往往，上云不是为了节约成本，而是为了创造更多的价值。

      据了解，传统企业上云后，其花费在云计算上的实际支出，甚至比使用本地IT设施时还要高，而这笔额外的支出似乎并没有带来更高的价值回报。

      企业上云真正的投资回报率很难计算。价值和成本不是一回事，价值可能以较低的成本形式出现，它可能意味着企业的云计算战略正在实现其业务目标，因为企业的云计算战略与特定业务目标相关联。

       “企业最好进行成本效益分析，以确保云计算提供价值。”Morley表示。

        除此之外，为了放大上云价值，企业更多还是要从内部组织、队伍上下功夫。配备相应的云计算人才队伍，根据上云对企业业务经营和组织管理带来的变化，及时调整组织管理模式是非常必要的。

写在最后

       在工信部印发2018年印发的《推动企业上云实施指南（2018-2020年）》提到：

       开展上云工作，需要上云企业、云平台服务商、云应用服务商、系统集成商、基础设施提供商及相关行业组织、第三方机构加强协作，明确各方责任，共同推进实施。

       云平台服务商等作为主要服务供给方，要联合云应用服务商、系统集成商、基础设施提供商等产业链相关方，共同为上云企业提供技术支撑服务。

       上云企业参照指南引导，稳步推进自身上云工作，积极利用云计算平台上的软件应用和数据服务实现数字化转型。

      第三方机构积极参与宣贯培训、测试评估工作，加强对企业上云工作的跟踪研究。

       企业上云，不仅关乎企业自身的发展，更影响着整个社会的数字化进程，所以，上云不是个动作，而是个过程。

       即便上了云，也只是万里长征第一步，厂商和企业要走的路还很远。这就是为什么，ToB行业一直强调，要以“客户为中心”——上云，本就应秉承长期主义，耐力、韧性，是攻克未来困难的秘诀。